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企业文化建设

企业文化建设 2011年12月04日 来源： 　　企业文化伴随企业的产生而产生，是企业生存和发展的内在动力，是规范企业和员工行为的软约束，是提升企业形象、增加企业价值的无形资产。牛根生将“小胜凭智，大胜靠德”内化为蒙牛的企业文化，而“德”是中华文化的精华，也是中国管理文化的精髓。 企业文化是一项“基因工程”　　牛根生在文章《企业文化建设是一项“基因工程”》中写道：　　企业文化建设是一项“基因工程”。同样的设备、机器、原料，在不同的企业发挥的作用是不同的，因为企业文化不同，就像企业的基因，无时不有，无处不在。原料从进厂那天起就被注入了这个企业的基因。按照什么样的逻辑运转，要看这个企业的文化，要看这个企业是什么样的文化。　　在牛根生看来，做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。企业文化的系统就像人的基因，无时不有，无处不在。“一两”基因胜过“一吨”教育，基因健康决定了企业的可持续发展。而决定企业基因的一个关键因素就是企业文化。企业文化反映了某一特定人群一种致力于物质生产的精神气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。　　正如海尔CEO张瑞敏在海尔充当的角色那样，“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张，最重要的是带去了一套海尔的文化。　　企业文化的基因必须渗透到领导者的基因里。只有培养了领导者的文化情怀，才会使整个企业的文化得到更大的发扬。有一个例子，说的是日本著名企业家松下幸之助收到一家眼镜公司给他写的一封信，信里说到，在电视里我看到眼镜影响了你的形象。你到我们店来，我给你配一副眼镜。起初松下幸之助没有理他，但这个公司三番五次给他写信，最后这个公司的经理亲自过来邀请松下去他们店里一趟，松下一看还是一个60多岁的老者，绝对不像是一个骗子。于是就答应去一趟。到后一看，眼镜店特别大，实力特别雄厚。松下幸之助想，不是想靠我的眼镜发点财，因为它不是小公司，不缺我这一个客户，那又是为什么呢？就问那位经理。这位经理说，你的职业需要你出差到外国去，你戴的眼镜不好，外国人会误认为日本没有高级眼镜行，为了杜绝外国人看不起日本人，我必须让你戴一副好眼镜。后来松下幸之助就跟他的员工讲，我们的企业和管理者都应该有这份情怀，各种情况、各种环境都能够站在这个立场上积极、主动地想办法来建设企业文化。可见，领导者的文化情怀尤其重要。　　企业文化往往出自公司的发起人或企业初创时期的其他领导人士。但是有些领导费尽千辛万苦建立的企业文化落不到员工的实际行动上去。而企业文化只有落实到员工身上才会真正起作用。　　国内企业里，海尔的企业文化被公认为执行最到位。海尔要求必须控制好生产经营的每一瞬间，而这一政策，海尔是通过有效的监督和激励机制来保证其执行力度的。从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都渗透出了一丝不苟的严谨，真正做到环环相扣、疏而不漏。所以张瑞敏认为，人的质量决定产品的质量，第一流的素质才能造成第一流的产品，为此海尔人时刻“战战兢兢，如履薄冰”，生怕自己的一言一行、一举一动有损于公司的形象。从上述例子可以看出，人的行为深受环境因素影响，有极大的可塑性和适应性。　　同样，蒙牛的企业文化也具有很强的操作性。在蒙牛，不用为“给张三搭多少礼，给李四随多少份子”这样的琐事费脑筋。因为蒙牛反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”。在蒙牛看来，人的行为模式多半不是由人自身决定的，而是由人所在的系统决定的。有什么样的系统，就会成就什么样的人才。蒙牛的人才离不开系统的支持。　　只有诚心，才能换来诚信　　在创立蒙牛之后，牛根生感慨地说：　　小胜凭智，大胜靠德……我离开原企业后，那么多人敢跟着我白手起家，老老少少敢把1000多万元押到我的身上，为什么？因为我这个人有“前科”。什么“前科”？能把钱分给别人的“前科”。我自己体会，人类社会的基本准则，就是“交换”。只有诚心，才能换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按市场规律办事；而按市场规律办事的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。　　美国著名经济学家凡勃仑认为，诚信是企业的无形资产，是企业的增值力，即滚动发展的能力。对成熟市场经济做过长期研究的社会学家马克斯·韦伯也深刻地指出：“假如一个制造商长期违反这些准则，他就必然要从经济舞台上被赶下去，正如一个工人若不能或不愿适应这些准则就必然被抛向街头成为失业者一样。”　　牛根生的诚信，在圈内外都口碑俱佳。牛根生把“诚信”作为蒙牛的灵魂，深入贯穿在企业经营的方方面面。为了将高品质的鲜奶开发成为完美的营养食品，蒙牛在国内第一个建起了“奶车桑拿浴车间”，最大限度地保证了产品质量；在生产工艺方面，添加了“闪蒸”工艺，提高牛奶的乳固体含量，保证牛奶口感的均一、稳定，不受季节影响，使乳产品更香、更浓。　　诚信作为蒙牛文化的核心，作为蒙牛的精神支柱，不仅体现在以诚信赢得消费者，以诚信吸引战略合作伙伴，还体现在凝聚员工和对待客户上。牛根生多次把自己的年薪分给部下；在任何时候，从来没有拖欠员工的工资；与合作伙伴永远说一不二。蒙牛还与税务部门一起营造诚信纳税的良好环境。短短三年时间，蒙牛已向当地政府纳税2亿多元，有力地推动了地方依法纳税的良好风气，被呼和浩特市委、市政府授予“纳税状元单位”称号和“经济快速发展突出贡献”奖。　　蒙牛的“诚信”不光赢得了经济收益，还赢得了社会效益，蒙牛通过了中国绿色食品认证，ISO 9002国际质量体系认证，英国本土NQA质量保证审核。2002年，蒙牛又赢得“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号。蒙牛是中国乳界少数几个通过英国本土NQA质量保证审核的企业，也是内蒙古第一个赢得“中国驰名商标”的乳品企业。　　牛根生同样要求蒙牛的各种策划都必须本着诚信的态度，他在一次演讲中说道：　　真正有生命力的策划，不是“斗机灵”，也不是“赛智商”，而是捧出一颗真心，拿出一份热忱，与别人同呼吸、共命运，“三人一条心，黄土变成金”。“小胜凭智，大胜靠德”——策划的最高境界是诚信！ 　　对于“诚信”二字的理解，蒙牛公司管理层形成了这样的共识：在建立现代市场体系过程中，“诚信”二字的分量就像人不能失去生命一样，“诚信”是现代市场体系的灵魂，分量重过千钧！在市场经济条件下，信用体系是社会经济运行和经济交往的重要基础，在完善社会主义市场经济的进程中，需要我们企业身体力行去实践，去做榜样。

与自己较劲

“与自己较劲”是蒙牛文化之一。发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。假使矛盾双方的责任各占50％，那么，你先从改变自己开始。当你主动改变后，你会发现，对方会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变10％后，他会改变30％，真所谓“你敬他一尺，他敬你一丈”。万一你改变了50％以后，对方还是一点不变，怎么办呢?你还是要坚持“与自己较劲”。因为95％的情形不是这样的。当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，“大数定律”的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界!　　“老板文化”对企业文化的形成有极大的导向和示范效应。美国硅谷创投名家林富元先生在一篇文章中提到：“企业文化因领导人的习性、个性与爱好作风而迅速扩散。施振荣先生是位殷实忠厚的善良人，他的宏基集团的主要干部也都是如此脚踏实地的人。苗丰强先生是位温文尔雅、博学多才的君子，他的神通集团经营团队中的成员也都个个聪明过人，机智能干。宋恭源先生深谋远虑，谦虚客气，他身边的下属也都十分低姿态，却又个个骁勇善战。相反的，我遇到过一位非常成功的投资公司老板，趾高气扬、不可一世，果然其公司就有员工之间互相倾轧，对大人物亲切、对普通人不屑一顾的文化……”　　牛根生坚信由改变自己而改变世界，因此整个蒙牛企业都存在着这种与自己较劲的上进风气。　　从蒙牛相关资料中人们不难发现这种“与自己较劲”的文化：　　在蒙牛，有“一只苍蝇卖50”的说法。如果你在食堂发现一只苍蝇，那就可以向食堂经理“卖”50块钱，也有人称为“捐”钱。牛根生说，这也是一种“与自己较劲”。本来是大家的责任，但大家就让食堂经理一个人捐；捐的次数多了，大家就会自我反省：“不能再让××替我捐了……”。就凭这一点，也得把苍蝇消灭干净。　　在蒙牛，类似的细节都体现在每一个必要环节之中。如：在蒙牛，迟到了，开会手机响了，着装不符合要求等，都是以捐款来约束的。违反规定即自动向公共事业捐款，25元到100元不等。　　在蒙牛内部，无论上级对下级，还是下级对上级，都主张直呼其名。蒙牛对外的公开解释是，这样做为的是淡化职务带来的等级色彩，创造一种人格平等、民主决策的文化氛围。　　“与自己较劲”就是立足于发展自己，而不是遏制别人；遇到问题，从反求诸己、自我改变做起。　　在蒙牛，有一句话几乎人人皆知：“看别人不顺眼，是自己修养不够。”　　还有这样一句话：“发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。”　　一个企业的成败往往就在一点两点上。每天进步一点，每天突破自我，就能走在前面。敢于跟自己较劲的，在欧洲是德国人，在亚洲是日本人，在中国，蒙牛人首当其冲！　　纵观整个蒙牛发展史，就是一部“与自己较劲”的历史。　　“只修改手段，不修改目标”的“导弹—目标”的自动伺服机制、“目标倒推”法则，始终贯穿于蒙牛的经营活动之中，这就是最大的“与自己较劲”。　　同时，在竞争队友极为频繁的非理性攻击面前，蒙牛始终以大局为重，一方面化干戈为玉帛，另一方面全力以赴做好自己的事，这

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